{"id":1836,"date":"2017-04-30T18:19:08","date_gmt":"2017-04-30T17:19:08","guid":{"rendered":"http:\/\/www.valerie-brenugat.fr\/site\/?p=1836"},"modified":"2017-04-30T18:53:27","modified_gmt":"2017-04-30T17:53:27","slug":"revue-de-web-avril-2","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.valerie-brenugat.fr\/site\/revue-de-web-avril-2\/","title":{"rendered":"REVUE DE WEB AVRIL"},"content":{"rendered":"<p>Le management est un sujet qui domine dans cette revue de web d\u2019avril.\u00a0Mais les r\u00e9seaux sociaux ne sont pas oubli\u00e9s.<\/p>\n<h2>Des r\u00e9seaux sociaux aux managers<\/h2>\n<p>Sur le <a href=\"http:\/\/www.blogdumoderateur.com\/barometre-social-life-2017\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Blog du Mod\u00e9rateur<\/a>, le journaliste, Thomas Co\u00ebff\u00e9, annonce les r\u00e9sultats du Barom\u00e8tre des usages des <strong>r\u00e9seaux sociaux<\/strong> en France publi\u00e9 par Harris Interactive. L\u2019institut d\u2019\u00e9tudes note les trois tendances de l\u2019ann\u00e9e : l\u2019arriv\u00e9e des applications de messagerie et des chatbots, la \u00ab\u00a0snapchatisation\u00a0\u00bb des plateformes sociales et le r\u00f4le des m\u00e9dias sociaux vis-\u00e0-vis de l\u2019information.<\/p>\n<p>Les messageries sont, en effet de plus en plus utilis\u00e9es, notamment Messenger et WhatsApp qui appartiennent \u00e0 Facebook.\u00a0 Pour communiquer avec leurs proches, les SMS\/MMS constituent toujours le premier choix pour toutes les g\u00e9n\u00e9rations. En revanche, les applications de messagerie et les r\u00e9seaux sociaux sont principalement utilis\u00e9s par les plus jeunes. Depuis des mois, les fonctionnalit\u00e9s de Snapchat sont copi\u00e9es sur Instagram, WhatsApp et Messenger. Les stories et les filtres sont d\u00e9j\u00e0 disponibles sur Facebook et pourraient fortement impacter l\u2019usage de Snapchat.<\/p>\n<p>Les r\u00e9seaux sociaux sont de plus en plus utilis\u00e9s pour s\u2019informer, notamment chez les jeunes g\u00e9n\u00e9rations. 28% des internautes de la g\u00e9n\u00e9ration Z utilisent autant les r\u00e9seaux sociaux que la TV pour se tenir au courant de l\u2019actualit\u00e9. 76% des internautes ont utilis\u00e9 au moins un r\u00e9seau social le mois dernier. Facebook est le premier, avec 63% d\u2019usage le mois dernier et 48% quotidiennement. YouTube est N\u00b02, avec respectivement 35% et 18% d\u2019usage mensuel et quotidien. Twitter occupe la troisi\u00e8me position (21%, 9%).<\/p>\n<p>Enfin, Instagram, Snapchat et Pinterest ont le plus progress\u00e9 cette ann\u00e9e, suivis par Facebook, YouTube et Twitter. LinkedIn est stable alors que Google+ est en perte de vitesse. Concernant les applications de messagerie, Facebook Messenger domine largement ses concurrents (40% le mois dernier, 20% chaque jour).<\/p>\n<p>Si les managers font appel \u00e0 ces nouveaux moyens de communication, ils sont l\u2019objet d\u2019\u00e9tude de chercheurs. \u00a0D\u2019ailleurs, l\u2019entreprise dans le film \u00ab Corporate \u00bb : au-del\u00e0 des clich\u00e9s, le management \u00ab \u00e0 la fran\u00e7aise \u00bb a inspir\u00e9 un article \u00e0 Yasmina Ja\u00efdi, directrice du Master \u00ab International Human Resources Management \u00bb du CIFFOP, professeur affili\u00e9e ESCP Europe et ma\u00eetre de conf\u00e9rences de \u00a0l\u2019universit\u00e9 Paris II Panth\u00e9on-Assas sur le site Internet <a href=\"https:\/\/theconversation.com\/lentreprise-dans-le-film-corporate-au-dela-des-cliches-le-management-a-la-francaise-76349\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">\u00ab\u00a0The Conversation\u00a0\u00bb<\/a>. Avec Frank Bournois et Ezra Suleiman, elle a men\u00e9 des recherches sur le <strong>management<\/strong> au sein de 20 multinationales fran\u00e7aises entre 2014 et 2016. Les r\u00e9sultats de ce travail ont \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 dans l\u2019ouvrage \u00ab\u00a0La prouesse fran\u00e7aise : le management du CAC 40 vu d\u2019ailleurs (Odile Jacob, mars 2017)\u00a0\u00bb. Ces chercheurs ont recueilli le point de vue anonyme et confidentiel de 2 485 managers de 96 nationalit\u00e9s diff\u00e9rentes (non fran\u00e7ais), de 20 grands groupes du CAC 40, du si\u00e8ge social \u00e0 leurs filiales implant\u00e9es dans 75 pays. Leurs travaux montrent que le management \u00e0 la fran\u00e7aise est appr\u00e9ci\u00e9 pour les sens de la performance et de l\u2019humain, l\u2019esprit d\u2019innovation et l\u2019esprit d\u2019entreprise, la rigueur et la flexibilit\u00e9.<\/p>\n<p><iframe loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/YGT9vrmLIF0\" width=\"600\" height=\"355\" frameborder=\"0\" allowfullscreen=\"allowfullscreen\"><\/iframe><\/p>\n<p>78 % des managers interrog\u00e9s consid\u00e8rent que leur entreprise a une forte culture de la performance. Par ailleurs, ces entreprises ont une culture manag\u00e9riale tourn\u00e9e vers l\u2019humain : 69,3 % des managers \u00e9trangers interrog\u00e9s se disent fiers d\u2019appartenir \u00e0 leur entreprise. 71,3 % ne souhaitent pas la quitter pour un autre employeur. L\u2019accent est mis sur le respect des droits et le bien-\u00eatre des salari\u00e9s. Au quotidien, la proximit\u00e9, l\u2019\u00e9change voire le d\u00e9bat entre le manager et ses \u00e9quipes sont privil\u00e9gi\u00e9s. De plus, 63 % des managers \u00e9trangers interrog\u00e9s soulignent le caract\u00e8re unique du management \u00e0 la fran\u00e7aise, notamment pour cette \u00e9tonnante capacit\u00e9 de respiration au travail.<\/p>\n<p>Concernant l\u2019esprit de l\u2019innovation, loin devant l\u2019Allemagne ou m\u00eame les \u00c9tats-Unis, les grands groupes fran\u00e7ais class\u00e9s parmi les 500 premi\u00e8res entreprises mondiales par le magazine Forbes, sont d\u2019ailleurs ceux qui, pour 92 % d\u2019entre eux, ont initi\u00e9 un engagement \u00e0 l\u2019\u00e9gard de start-ups, que ce soit par le biais d\u2019une incubation, de la cr\u00e9ation d\u2019un fonds d\u2019investissement, de la mise \u00e0 disposition d\u2019un incubateur.<\/p>\n<p>Quatri\u00e8me qualit\u00e9\u00a0: ces entreprises combinent rigueur et flexibilit\u00e9. La simplicit\u00e9 et la convivialit\u00e9 du quotidien sont contrebalanc\u00e9es par des aspects plus formels : la symbolique li\u00e9e \u00e0 la taille et \u00e0 l\u2019emplacement du bureau, les emails o\u00f9 l\u2019on classe les destinataires par ordre dans la hi\u00e9rarchie\u2026 Il reste aussi une sacralit\u00e9 li\u00e9e au chef qui se traduit par des comportements, des paroles exprimant le respect, voire la crainte. N\u00e9anmoins, seulement 36 % des personnes interrog\u00e9es consid\u00e8rent qu\u2019un subordonn\u00e9 doit ob\u00e9ir \u00e0 son chef.<\/p>\n<p>Enfin, il reste des points \u00e0 am\u00e9liorer auxquels nous consacrons une partie cons\u00e9quente de notre ouvrage : la d\u00e9cision \u00e0 la fran\u00e7aise, la communication, souvent tr\u00e8s implicite et parfois tr\u00e8s directe, voire blessante, lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019\u00e9valuer un collaborateur. Il reste aussi et surtout aux managers fran\u00e7ais \u00e0 faire toujours plus confiance \u00e0 ce qui ne leur ressemble pas.<\/p>\n<h2>Leadership et n\u00e9gociation<\/h2>\n<p>Le leadership est aussi analys\u00e9. Sur le site Internet d\u2019<a href=\"http:\/\/www.usinenouvelle.com\/article\/tribune-le-dirigeant-d-entreprise-doit-aussi-faire-sa-4e-revolution-industrielle.N526494\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Usine Nouvelle<\/a>, Christophe Bys pr\u00e9sente la synth\u00e8se des conclusions de la table ronde de Page sur le th\u00e8me du leadership au XXIe si\u00e8cle. Selon Matteo Guerra, directeur associ\u00e9 de Page Executive, le management doit changer pour s&rsquo;adapter aux nouvelles \u00e9volutions du monde du travail. La 4\u00e8me r\u00e9volution industrielle ou technologique impacte beaucoup l\u2019entreprise dans son organisation : diminution\u00a0de la hi\u00e9rarchie, imm\u00e9diatet\u00e9 de l\u2019information, devoir de transparence et de r\u00e9activit\u00e9 dans un contexte mouvant, globalis\u00e9 et hautement concurrentiel. Le changement de rapport au travail oblige, en outre, \u00e0 un l\u00e2cher prise manag\u00e9rial et les leaders \u00e0 \u00eatre plus agiles, capables d\u2019incarner une vision tout en laissant une place toujours plus importante aux collaborateurs.<\/p>\n<p>Les modes de production, de stockage, de distribution impliquent de nouveaux modes de travail par projets, par \u00e9quipes d\u2019experts, de plus en plus hors les murs pour inventer une r\u00e9activit\u00e9 plus grande dans les r\u00e9ponses au march\u00e9, avec des logistiques et des processus d\u2019implantations totalement r\u00e9vis\u00e9s. L\u2019expertise technique et num\u00e9rique devient essentielle et les projets se changent en missions pouvant \u00eatre effectu\u00e9es par des collaborateurs externes. Se tourner vers ces profils permet de contourner les difficult\u00e9s de recrutement de profils experts rares, d\u2019\u00e9viter certaines lourdeurs du code du travail fran\u00e7ais et de gagner en flexibilit\u00e9 pour plus de comp\u00e9titivit\u00e9 (gestion des co\u00fbts, r\u00e9activit\u00e9, agilit\u00e9).<\/p>\n<p>Sans cesse confront\u00e9e \u00e0 des risques de concurrence accrue, les entreprises seront de plus en plus amen\u00e9es \u00e0 placer la gestion des talents au centre de leurs pr\u00e9occupations, comme l\u2019indiquait le DRH d\u2019Altran, \u00c9ric Bachellereau r\u00e9cemment lors de la conf\u00e9rence \u00ab\u00a0Quel leadership dans l&rsquo;entreprise 4.0 ?\u00a0\u00bb. D\u2019autant que la nature des emplois va changer beaucoup plus rapidement que pour les g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes, obligeant les professionnels \u00e0 se former tout au long de leur vie.<\/p>\n<p>Parmi les nouveaux d\u00e9fis des dirigeants : la gestion de collaborateurs internes et externes, la question des salari\u00e9s en CDI (ressources p\u00e9rennes de l\u2019entreprise) vs l\u2019expertise projet, temporaire, de travailleurs ind\u00e9pendants par exemple. Il s\u2019agissait jusqu\u2019ici de conserver et d\u00e9velopper les salari\u00e9s de l\u2019entreprise, il faut aujourd\u2019hui construire le collectif entre collaborateurs internes et externes. Or ces derniers peuvent appara\u00eetre comme des menaces pour les salari\u00e9s p\u00e9rennes de l\u2019entreprise.<\/p>\n<p>Or le travail effectu\u00e9 au sein des entreprises depuis la fin des ann\u00e9es 2000 sur la Marque Employeur vise en effet \u00e0 d\u00e9velopper l\u2019engagement des collaborateurs, \u00e0 les fid\u00e9liser et s\u2019assurer de leur loyaut\u00e9, dans une optique, notamment, d\u2019infl\u00e9chissement du turn-over.<\/p>\n<p>La ressource temporaire, qui a de fait conscience de l\u2019\u00e9ch\u00e9ance, de l\u2019aspect \u00e9ph\u00e9m\u00e8re de la collaboration, aura probablement un engagement fort avec l\u2019entreprise le temps de sa mission. Dans les rapports humains qui r\u00e9gissent l\u2019entreprise, le temps peut agir comme un frein ou une contrainte.<\/p>\n<p>Le <strong>leader<\/strong> de l\u2019entreprise 4.0 devra adopter une posture nouvelle moins \u00e9gocentrique : inspirant et porteur du changement, capable de s\u2019effacer devant un collectif fait de ressources diverses et cr\u00e9ateur de valeur et de sens pour les collaborateurs.<\/p>\n<p>Ces leaders doivent n\u00e9gocier selon les situations et doivent interpr\u00e9ter les r\u00e9actions de leur interlocuteur. Sur le site Internet de <a href=\"http:\/\/www.hbrfrance.fr\/chroniques-experts\/2017\/04\/15150-lire-emotions-mieux-negocier\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">Harvard Business Review France<\/a>, Julien Pelabere, consultant du cabinet de conseil AlterNego souligne l\u2019importance de d\u00e9coder les <strong>\u00e9motions<\/strong> dans la n\u00e9gociation. Selon les travaux de Paul Ekman, psychologue am\u00e9ricain, des \u00e9motions peuvent s\u2019amplifier dans le cadre des n\u00e9gociations. Lors de la col\u00e8re, l\u2019interlocuteur fait savoir rapidement que ses int\u00e9r\u00eats sont menac\u00e9s. Quand il exprime la tristesse, il surmonte une perte d\u2019int\u00e9r\u00eat. En revanche, la peur refl\u00e8te un des besoins vitaux menac\u00e9 et la situation est inconfortable pour lui. La surprise : un \u00e9v\u00e9nement exog\u00e8ne au n\u00e9gociateur et non attendu par lui-m\u00eame impacte un de ses int\u00e9r\u00eats. Avec la joie, un des int\u00e9r\u00eats de l\u2019interlocuteur vient d\u2019\u00eatre satisfait. Quant au d\u00e9go\u00fbt : il r\u00e9v\u00e8le un obstacle inconfortable \u00e0 la r\u00e9alisation de l\u2019int\u00e9r\u00eat du partenaire. Enfin, le m\u00e9pris affiche un comportement n\u2019\u00e9tant pas \u00e0 la hauteur de la satisfaction de son int\u00e9r\u00eat. Devant l\u2019expression de cette derni\u00e8re \u00e9motion, le n\u00e9gociateur devra lui-m\u00eame faire attention \u00e0 la r\u00e9ponse qu\u2019il enverra \u00e0 l\u2019autre afin de ne pas rentrer dans une escalade conflictuelle. Les \u00e9motions sont donc des indices importants pour remporter une n\u00e9gociation, r\u00e9soudre un probl\u00e8me ou une situation conflictuelle.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le management est un sujet qui domine dans cette revue de web d\u2019avril.\u00a0Mais les r\u00e9seaux sociaux ne sont pas oubli\u00e9s. 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