REVUE DE WEB AVRIL
Le management est un sujet qui domine dans cette revue de web d’avril. Mais les réseaux sociaux ne sont pas oubliés.
Des réseaux sociaux aux managers
Sur le Blog du Modérateur, le journaliste, Thomas Coëffé, annonce les résultats du Baromètre des usages des réseaux sociaux en France publié par Harris Interactive. L’institut d’études note les trois tendances de l’année : l’arrivée des applications de messagerie et des chatbots, la « snapchatisation » des plateformes sociales et le rôle des médias sociaux vis-à-vis de l’information.
Les messageries sont, en effet de plus en plus utilisées, notamment Messenger et WhatsApp qui appartiennent à Facebook. Pour communiquer avec leurs proches, les SMS/MMS constituent toujours le premier choix pour toutes les générations. En revanche, les applications de messagerie et les réseaux sociaux sont principalement utilisés par les plus jeunes. Depuis des mois, les fonctionnalités de Snapchat sont copiées sur Instagram, WhatsApp et Messenger. Les stories et les filtres sont déjà disponibles sur Facebook et pourraient fortement impacter l’usage de Snapchat.
Les réseaux sociaux sont de plus en plus utilisés pour s’informer, notamment chez les jeunes générations. 28% des internautes de la génération Z utilisent autant les réseaux sociaux que la TV pour se tenir au courant de l’actualité. 76% des internautes ont utilisé au moins un réseau social le mois dernier. Facebook est le premier, avec 63% d’usage le mois dernier et 48% quotidiennement. YouTube est N°2, avec respectivement 35% et 18% d’usage mensuel et quotidien. Twitter occupe la troisième position (21%, 9%).
Enfin, Instagram, Snapchat et Pinterest ont le plus progressé cette année, suivis par Facebook, YouTube et Twitter. LinkedIn est stable alors que Google+ est en perte de vitesse. Concernant les applications de messagerie, Facebook Messenger domine largement ses concurrents (40% le mois dernier, 20% chaque jour).
Si les managers font appel à ces nouveaux moyens de communication, ils sont l’objet d’étude de chercheurs. D’ailleurs, l’entreprise dans le film « Corporate » : au-delà des clichés, le management « à la française » a inspiré un article à Yasmina Jaïdi, directrice du Master « International Human Resources Management » du CIFFOP, professeur affiliée ESCP Europe et maître de conférences de l’université Paris II Panthéon-Assas sur le site Internet « The Conversation ». Avec Frank Bournois et Ezra Suleiman, elle a mené des recherches sur le management au sein de 20 multinationales françaises entre 2014 et 2016. Les résultats de ce travail ont été publié dans l’ouvrage « La prouesse française : le management du CAC 40 vu d’ailleurs (Odile Jacob, mars 2017) ». Ces chercheurs ont recueilli le point de vue anonyme et confidentiel de 2 485 managers de 96 nationalités différentes (non français), de 20 grands groupes du CAC 40, du siège social à leurs filiales implantées dans 75 pays. Leurs travaux montrent que le management à la française est apprécié pour les sens de la performance et de l’humain, l’esprit d’innovation et l’esprit d’entreprise, la rigueur et la flexibilité.
78 % des managers interrogés considèrent que leur entreprise a une forte culture de la performance. Par ailleurs, ces entreprises ont une culture managériale tournée vers l’humain : 69,3 % des managers étrangers interrogés se disent fiers d’appartenir à leur entreprise. 71,3 % ne souhaitent pas la quitter pour un autre employeur. L’accent est mis sur le respect des droits et le bien-être des salariés. Au quotidien, la proximité, l’échange voire le débat entre le manager et ses équipes sont privilégiés. De plus, 63 % des managers étrangers interrogés soulignent le caractère unique du management à la française, notamment pour cette étonnante capacité de respiration au travail.
Concernant l’esprit de l’innovation, loin devant l’Allemagne ou même les États-Unis, les grands groupes français classés parmi les 500 premières entreprises mondiales par le magazine Forbes, sont d’ailleurs ceux qui, pour 92 % d’entre eux, ont initié un engagement à l’égard de start-ups, que ce soit par le biais d’une incubation, de la création d’un fonds d’investissement, de la mise à disposition d’un incubateur.
Quatrième qualité : ces entreprises combinent rigueur et flexibilité. La simplicité et la convivialité du quotidien sont contrebalancées par des aspects plus formels : la symbolique liée à la taille et à l’emplacement du bureau, les emails où l’on classe les destinataires par ordre dans la hiérarchie… Il reste aussi une sacralité liée au chef qui se traduit par des comportements, des paroles exprimant le respect, voire la crainte. Néanmoins, seulement 36 % des personnes interrogées considèrent qu’un subordonné doit obéir à son chef.
Enfin, il reste des points à améliorer auxquels nous consacrons une partie conséquente de notre ouvrage : la décision à la française, la communication, souvent très implicite et parfois très directe, voire blessante, lorsqu’il s’agit d’évaluer un collaborateur. Il reste aussi et surtout aux managers français à faire toujours plus confiance à ce qui ne leur ressemble pas.
Leadership et négociation
Le leadership est aussi analysé. Sur le site Internet d’Usine Nouvelle, Christophe Bys présente la synthèse des conclusions de la table ronde de Page sur le thème du leadership au XXIe siècle. Selon Matteo Guerra, directeur associé de Page Executive, le management doit changer pour s’adapter aux nouvelles évolutions du monde du travail. La 4ème révolution industrielle ou technologique impacte beaucoup l’entreprise dans son organisation : diminution de la hiérarchie, immédiateté de l’information, devoir de transparence et de réactivité dans un contexte mouvant, globalisé et hautement concurrentiel. Le changement de rapport au travail oblige, en outre, à un lâcher prise managérial et les leaders à être plus agiles, capables d’incarner une vision tout en laissant une place toujours plus importante aux collaborateurs.
Les modes de production, de stockage, de distribution impliquent de nouveaux modes de travail par projets, par équipes d’experts, de plus en plus hors les murs pour inventer une réactivité plus grande dans les réponses au marché, avec des logistiques et des processus d’implantations totalement révisés. L’expertise technique et numérique devient essentielle et les projets se changent en missions pouvant être effectuées par des collaborateurs externes. Se tourner vers ces profils permet de contourner les difficultés de recrutement de profils experts rares, d’éviter certaines lourdeurs du code du travail français et de gagner en flexibilité pour plus de compétitivité (gestion des coûts, réactivité, agilité).
Sans cesse confrontée à des risques de concurrence accrue, les entreprises seront de plus en plus amenées à placer la gestion des talents au centre de leurs préoccupations, comme l’indiquait le DRH d’Altran, Éric Bachellereau récemment lors de la conférence « Quel leadership dans l’entreprise 4.0 ? ». D’autant que la nature des emplois va changer beaucoup plus rapidement que pour les générations précédentes, obligeant les professionnels à se former tout au long de leur vie.
Parmi les nouveaux défis des dirigeants : la gestion de collaborateurs internes et externes, la question des salariés en CDI (ressources pérennes de l’entreprise) vs l’expertise projet, temporaire, de travailleurs indépendants par exemple. Il s’agissait jusqu’ici de conserver et développer les salariés de l’entreprise, il faut aujourd’hui construire le collectif entre collaborateurs internes et externes. Or ces derniers peuvent apparaître comme des menaces pour les salariés pérennes de l’entreprise.
Or le travail effectué au sein des entreprises depuis la fin des années 2000 sur la Marque Employeur vise en effet à développer l’engagement des collaborateurs, à les fidéliser et s’assurer de leur loyauté, dans une optique, notamment, d’infléchissement du turn-over.
La ressource temporaire, qui a de fait conscience de l’échéance, de l’aspect éphémère de la collaboration, aura probablement un engagement fort avec l’entreprise le temps de sa mission. Dans les rapports humains qui régissent l’entreprise, le temps peut agir comme un frein ou une contrainte.
Le leader de l’entreprise 4.0 devra adopter une posture nouvelle moins égocentrique : inspirant et porteur du changement, capable de s’effacer devant un collectif fait de ressources diverses et créateur de valeur et de sens pour les collaborateurs.
Ces leaders doivent négocier selon les situations et doivent interpréter les réactions de leur interlocuteur. Sur le site Internet de Harvard Business Review France, Julien Pelabere, consultant du cabinet de conseil AlterNego souligne l’importance de décoder les émotions dans la négociation. Selon les travaux de Paul Ekman, psychologue américain, des émotions peuvent s’amplifier dans le cadre des négociations. Lors de la colère, l’interlocuteur fait savoir rapidement que ses intérêts sont menacés. Quand il exprime la tristesse, il surmonte une perte d’intérêt. En revanche, la peur reflète un des besoins vitaux menacé et la situation est inconfortable pour lui. La surprise : un événement exogène au négociateur et non attendu par lui-même impacte un de ses intérêts. Avec la joie, un des intérêts de l’interlocuteur vient d’être satisfait. Quant au dégoût : il révèle un obstacle inconfortable à la réalisation de l’intérêt du partenaire. Enfin, le mépris affiche un comportement n’étant pas à la hauteur de la satisfaction de son intérêt. Devant l’expression de cette dernière émotion, le négociateur devra lui-même faire attention à la réponse qu’il enverra à l’autre afin de ne pas rentrer dans une escalade conflictuelle. Les émotions sont donc des indices importants pour remporter une négociation, résoudre un problème ou une situation conflictuelle.